定位和设计一直都是相辅相成的，定位界定了品类和价值，设计构建品类原型和价值体验。近年来，我们在战略定位咨询项目的实践中，结合定位理论，做了很多关于品牌如何进行价值创新和差异化的探索。

“我们不能仅从竞争对手角度去考虑战略设计，设计不能只考虑差异性，应当转变为创造全新的市场或重新诠释现有市场，要同步做到以创新价值方式解决问题。”

今天，我在这里将与各位分享如何进行价值创新设计的前期思考，不讲形式设计，是战略价值设计。

一、颠覆式价值创新

这个原型来自熊彼特创新理论，它的核心是覆盖或颠覆原有品类，是引领性的创新战略设计。这类创新不从竞争出发，也不从现有品类和产业出发，是从最终结果的可能性出发。颠覆性价值创新不是对标现有的竞争对手而出现的价值，遵循的是第一性原理。

1. 颠覆式价值创新产生的条件

（1）基于成熟技术的产业化进程

产业发展到一定阶段，技术才能发展为新品类。比如：手机支付直接把纸币支付颠覆掉。

（2）基于企业家的推动力和概念能力

创新的源头来自企业家，最核心的价值就是远见。这种战略的形成过程是企业主导者的直觉思维及寻找灵感的过程。但这种天赋型企业家极少。比如：马斯克上火星。

（3）运用品类原型认知去设计价值

在原有市场和消费者那没有替代品，这样的新东西出来后如何被快速认识？就需要把握心智规律的运用，这是定位理论能发生大作用的地方。

比如原型是车，马车、汽车、电车都是车，车不变，核心价值“更快”是创新的关键，利用已有“车”的认知去关联新的更快的“动力”概念。品类交界之时，有共性也有差异化。马车和汽车相似度最高的是轮子，差异性最大的是动力。火柴和打火机，原型是“火”，柴和机是取火的工具，这就是品类原型，把握了原型就能把握事物本质。电商平台的原型是超市，电商人们可能听不懂，叫超级超市就容易懂，关联已有认知获得新认知。

2. 颠覆式价值创新的核心——前所未有

若想发现一个物种的价值，我们就不能用惯性的思考方式，而是要重新从底层本质开始思考，这是价值发现的核心概念。颠覆式创新的核心价值是前所未有的，这就要从一个全新的价值概念开始。沿着前人走过的道路，不可能挖到宝藏。

二、差异化价值创新

这是迈克·波特三大战略之一，是在原有品类基础上的递延式价值创新。如：更快、更优。是以引领老品类的发展为核心，战略表现在市场已经形成的情况下，基于消费者认知差异，是以快速抢占，并引领老品类发展为核心；

关于差异化价值创新，陈与陈研究模式是四个维度：

1. 产业端：

从技术、工艺、资源三个方面去找。比如我们对接的一个客户博德瓷砖有一种新技术——克隆石材的技术，可以做到以石头代替瓷砖，比原来的瓷砖技术高出一个等级，核心工艺是它独有，因此这个有机会定义“新一代”价值。

比如：我们一个美容品类客户莎蔓莉莎，原来是模糊的美容院线，现在定位是仪器美容连锁，是技术和资源投入带来的品类价值创新，对接了科技美容的发展趋势，减少对人工服务的不稳定，这个投入使得它四年获得高达几十亿的营收增长。

差异化的特点是从原有的品类上，往前跨一步，起到对老品类的引领作用。

2. 模式端

从价值转化和交易模式上做出创新改变，产业端本身并没有改变，产品还是那个产品。比如：我们服务的叮当快药，从模式端开创的“手机买药”，四年时间从零起步成为全国第一。还有2019年研究上海一个做零食连锁店品牌——来伊份，发现他们拥有2800多家直营店，集中在华东地区，光上海就达1200家，能做到每天两次配送。我们给出的价值创新建议是通过密集的店面优势和供应链优势，开创“新鲜零食”品类，这个品类的价值核心，就是具备代餐功能，这也是正在发生的趋势。

3. 认知端

产业端、模式端、消费端都有了，就差认知端是空白的，没有品牌去占据这个空白，这个时候企业就要最快启用品牌去占据这个认知空白，这是定位理论说得最多，也是最成熟的价值。比如：去油的湿巾有没有？当然有，还没品牌占据，这是不错的机会。小熊电器，渠道都在线上，年轻人喜欢，显而易见的认知机会是“小”，对立于老牌子美的的“大”，父辈买的家电品牌。

再比如，北方人熟悉的“凉白开水”，产品端没有任何技术难度，顾客端有强认知，市场上没瓶装产品。今麦郎直接推出独立品牌“凉白开”，利用渠道优势，迅速占领市场和形成认知头部。还有“安全”插座的公牛都是这类，这在定位理论中叫开创心智中有市场中无的品类，或占据一个特性空白。

4. 消费端

从用户的实际使用场景功能来发现的价值。比如：陈与陈四年前给喜临门服务发现的“保护脊椎”的床垫，这是用户使用价值的硬性使用价值，只要大胆去实现出来，对品类就是一个巨大的升级。

另一个案例，我们2019年给八马茶叶旗下的普洱生茶品类品牌——信记号研究发现，“饭后一杯，解油腻”是个一直存在的价值。这些都是来自用户价值端，也叫功能端，这个维度的鼻祖是瑞夫斯的“独特销售主张”。

价值是关键，以上四点是陈与陈在研究价值创新设计的前置方法，多维度的同步扫描寻找价值创新更全面，不容易受认知端研究不足的局限。

三、聚焦化价值创新

聚焦化价值创新与前面差异化创新有什么不同呢？差异化讲的是快和引领，聚焦化讲的是深化或分化既有品类，属于固守独立领域，叫定位化坚守。强调的是“守”，如何守呢？就是分化，如果守不住一大块，就收回来守一小块。

所以，聚焦化价值创新的第一大战略就是：

1.分化肢解型

这就是定位理论里的品类战略，把一个大品类切小了，根据趋势和自己的优势去主导小的品类，然后再把品类做大。有以下几种肢解方式：

（1）头部

比如：格力，不成为家电大品类头部，而是成为空调的头部——品牌即品类。

（2）细分

做不了头部就做细分，也就是守一块的概念，通常会按人群、区域、价格或功能等去细分。比如：我们去年服务的广东本地桶装水老品牌——鼎湖山泉，依靠一个水源地坚守广东本地市场20年，近些年受到全国品牌农夫山泉的挤压。我们的研究发现，农夫山泉的水源地遍布全国各地，水源地有湖水有山泉水（在

广东出售的产品就来自万绿湖），而鼎湖山泉是真正山腰上的山泉水。广东本地人冲茶更多用本地山泉水，鼎湖就聚焦“广东人冲茶”首选的山泉水，坚守本地。

还有大家都知道的李宁，过去几年一直想学耐克阿迪的国际化，一直不被市场认可。后来收缩回来只做“中国”，不做世界李宁，聚集“中国李宁”，这又是一个显而易见、守得住的概念。

（3）对立

与主流品类或品牌相对立，这个在定位理论叫重新定位，通过给竞争对手贴标签使得自己的品牌赢得选择机会，也叫对立定位。

最经典的两个案例就是宝马通过“灵活”的定位对立奔驰“笨重”，借助关联奔驰建立强势品牌。

我们服务的小熊电器，也是通过对立美的“大”、“传统”、“中年人买的家电品牌”，对立出“小”的特性，成为“年轻人喜欢”小家电。

（4）跨界

在两个主流品类之间找到生存地带。比如在轿车品类和越野车品类之间出现的城市越野车（SUV）。这几年食品品类的螺蛳粉就出现了粉摊现做的粉和方便面之间出现了预包装品类，是现制食品与包装食品之间的中间价值，这个价值极大地还原现制的味觉价值。

（5）居中

我们的研究中，还发现未来水和饮料之间还会出现一个居于中间价值的品类——功能水。

2. 深化坚守型

这类是不扩张，死守着自己的阵地，不让其它竞争对手进来。

（1）关联

跟着品类老大走，这个通常是阶段战。在品类高速增长，头部一家独大，竞争全面崛起，第二名不明确的格局下的战略打法。安飞士与赫兹租车就是这类，坚守着品类的第二总比什么都没有强。

（2）高端

坚守高端，不向低递延。比如安踏的战略，现在为什么能增长？它专门收购国际高端品牌——意大利飞乐等等，自己做来不及；茅台酒坚持聚焦高端，

市值高峰期超过3万亿；中华烟软硬两包烟能卖到1500亿一年，都是坚守高端带来品类垄断价值。

总体而言，高端化是未来中国市场最大的价值创新机会，要做高端，前提是你要能耐得住寂寞。大家都知道，高端代表未来。

（3）极致

还有一个就是在一个烂透的品类里或者说创新匮乏的品类里，做到极致化。这个的代表就是苹果，苹果除了不断开创新品类，它的另外核心能力就是通过设计把产品做到极致化，极少有品牌能通过设计形成护城河，如果没有这种极致的价值创新思维，不太可能出现这类产品。

四、拓展价值创新

最后一个叫发展型战略，也叫拓展性创新。不是颠覆式的，而是基于企业的现有势能来推进，企业已经强大无比，从产业能力、销售额、市场占有率和品牌认知都人尽皆知了，核心指标是企业在每一个品类上都顶到天花板了，超大型公司只有集团公司才有，比如中石油、中石化，品牌的势能大于品类了，这类如何发展？

1. 多元化

比如美的，用的是企业品牌来做，企业已经代表一种势能，而且是全球性的势能，已经不代表品类，这跟定位理论的品类战略似乎相悖。海尔、比亚迪的战略都属于这类，叫单一品牌多元化业务战略，长期看可持续发展战略方式应是多品类多品牌的发展方式。

2. 一体化

这类相当于把整个产业链横向纵向都打通了，围绕产业链来实现产业链一体化，即纵向一体化（上下游）和横向一体化（就解决用户的某一个问题所需要的产业联盟）。华为就是典型，比如华为现在进入智能汽车领域，他既不是车，也不是智能化，他是基于5G的接入端。腾讯和阿里都有云，但是没有接入端，那不是你的。

3. 平台化

将既有的老品类通过互联网平台化。如那些电商巨头、拼多多等。

4. 生态化

苹果除了高端化、极致化，还有就是生态化，三化在一起。从一台电脑的硬件、芯片、电脑的操作系统，到应用软件以及手机上的系统、手机里的硬件等等，全部打通的只有苹果，是彻底一体化的。这点华为也没有做到。

5. 主张化

价值主张化——小米的永远优质廉价。

6. 用户化

会员制的——好市多，是围绕用户的生态。

7. 底层化

从生物工程、新材料的底层开发，比如辉瑞研究癌 症疫苗、新材料的石墨烯、碳化硅。从问题或产业端去做底层研究，一旦研究出来，就出现产业革命。比如早期的钢铁、内燃机、电力、互联网这些都是底层的技术，可以理解为基础设施的革命。这是攻坚型战略，是高技术战略。

8. 人格化

品牌的信任价值迁移到企业家身上，人格化的核心价值是超越品牌信任的价值。就是企业家IP化，如乔布斯、马斯克、董明珠等。

作者：陈与陈 陈国进